В 2008 году NASA решило пересмотреть процесс разработки программного обеспечения и требования и ожидания к тем, кто этим занимается. Для NASA это означало начать комбинирование традиционного подхода к инженерным системам с адаптивностью, гибкостью и творчеством, которые не были присущи работе агентства ранее.

Это то, что я уже знал, когда шел на специальный вечер с гостем швейцарского отделения PMI — Кристина Р. Уильямс (Christine R. Williams). Кристина занимает должность директора по развитию систем инженерного лидерство в NASA.

От встречи я ожидал некую историю о внедрении Agile, как в случае с Agile в Cisco Systems, но в отличие от Cisco, NASA не новичок в разработке программного обеспечения и упор был сделан не на выборе конкретного фреймворка и его адаптации внутри компании, а на достижении изменений в подходе к работе и принципах мышления у инженеров.

Для успешной работы в мире стремительно развивающихся технологий, необходимо быстро реагировать на новые тенденции и инструменты в разработке программного обеспечения, а также быть гибким и творческим в применении этих разработок к стандартным процессам. Не достаточно быть просто хорошим инженером, иметь техническое образование и опыт.

Задачей изменений, вводимых в NASA, было обучить инженерский состав новым навыкам и сформировать новые ожидания от “хорошего инженера”. Это не просто человек, обладающий отличными способностями технаря, а специалист, способный воспринимать и анализировать большой объем информации, быстро адаптироваться к новым условиям, доносить свою точку зрения до других и работать в команде.

Во-первых, были пересмотрены основные требования при наборе персонала, и добавлены такие менеджерские качества, необходимые каждому инженеру, как:

  • про-активность;
  • лидерство;
  • умение решать проблемы;
  • коммуникабельность.

 

В связи с этим был пересмотрены критерии отбора инженеров для последующего найма.

Во-вторых, для работающих сотрудников была разработана специальная программа с комплексом мероприятий и тренингов по развитию новых качеств и навыков.

Что стало с теми, кто не смог адаптироваться к новым требованиям Кристина не рассказывала, а из присутствующих на встрече никто не спрашивал.

Кроме того, специально для NASA было проведено исследование с целью определения условий, способствующих развитию креативной составляющей у инженеров и более открытой и свободной атмосферы творения в целом.

Итогом исследования стали пять правил рабочей среды, которые уже внедрены в процессы NASA:

  • Status. Статус не должен влиять на принятие решений и условия работы. Не должен быть причиной какого-либо неравенства и источником давления.
  • Certainty. Неоспоримый факт является главным аргументом при принятии решений.
  • Autonomy. Инженерные группы работающих над проектами автономны. Извне могут быть ограничения по бюджету, функциональным требованиям, срокам но не должно быть никакого внешнего вмешательства во внутренний процесс разработки.
  • Relatedness. Важны не только результаты и процессы, но и люди и их отношения между собой. Особое внимание уделяется отношениям между людьми, поощряется способность донести свою идею до других и установление позитивной рабочей атмосферы, где каждый может быть услышан.
  • Fairness. Банальные принципы честности и справедливости в суждениях и принятии решений.

 

С одной стороны все просто, а с другой это изменения в отношении и поведении людей, и эти изменения самые сложные в организациях. Отдельно заслуживает уважения сам факт, что такая махина как NASA может развернуться и действительно работать по этим правилам, не для галочки.

На мой вопрос о том, что из Agile планировалось внедрить но не получилось и почему, Кристина конкретных примеров не дала. Но сказала, что NASA является сложной и бюрократичной организацией в силу свой специфики деятельности. Очень многие сферы деятельности в Организации регламентированы четкими процедурами и стандартами, которые обязательны к исполнению и не сочетаются с применением Agile вообще или в значительной степени.