Управление освоенным объемом (Earned Value Management, EVM) методология не новая, к тому же широко используется на западе в качестве техники контроля и мониторинга содержания, стоимости и сроков проекта. Наличие показателей EV, PV, AC а также коэффициентов SPI, CPI является стандартом в отчетах о статусе проекта, в том числе и для высшего менеджмента.
Данная методология не является экстремально сложной и трудно встраиваемой в управление проектами, наоборот, она отлично вписывается в процессы управления проектом, при условии, что планирование проекта выполнено достаточно прозрачно и полноценно.
Почему EVM не используют или неудачно применяют для мониторинга и контроля проектов?
У меня есть несколько предположений:
- Непонятна суть данной методологии, я уже не говорю о показателях и формулах. EVM воспринимается как сухая теория, которая с трудом может быть использована в практической плоскости.
- Не прозрачное и неполноценное планирование проекта: нечеткие цели, не достаточно детально проработано содержание проекта (включая WBS), нечеткие результаты проекта (включая промежуточные), достижение которых трудно измерить из-за отсутствия критериев оценки готовности данных результатов.
- Отсутствие четкого понимания как определять освоенный объем и фактические затраты на дату.
- Отсутствие инструментов для сбора и расчета показателей EVM, либо не умение пользоваться данными инструментами.
В данной статье я постараюсь пробить брешь в вышеперечисленных барьерах и возможно популяризировать данную методологию в Украине.
Историческая справка
EVM (Earned Value Management) возникла как специальность финансового анализа в государственных программах США в 1960-х, с тех пор данная методология стала важной частью управления проектами и проектирования затрат. Исследования в области управления проектами о вкладе данной методологии в успех проекта показали умеренно сильную позитивную связь между использованием данной методологии и успешностью проектов. Внедрение EVM может быть масштабировано для проектов различной сложности и размера.
EVM зародилась на рубеже 20-го века в промышленном производстве и в основном базировалась на принципе «освоенного времени», популяризированным Франком и Лиллианом Гилбертами, но сама концепция укоренилась в министерстве обороны США в 1960-х. Изначально концепция называлась PERT/COST, но считалась слишком обременительной (плохо адаптируемой) субподрядчиками, которые были обязаны ее использовать в программах государственных закупок. В 1967 г. министерство обороны установило подход, основанный на использовании 35 критериев, названных «Системой Критериев Контроля Стоимости/Расписания» (C/SCSC, Cost/Schedule Control Systems Criteria). В 1970-х и ранних 1980 выросла субкультура анализа C/SCSC, но сама техника игнорировалась руководителями проектов в правительстве и частном секторе. C/SCSC часто считалась инструментом финансового контроля, который делегировался аналитикам.
В поздних 80-х и ранних 90-х EVM возникла как методология управления проектами, которая была понятна и использовалась руководителями, а не только специалистами EVM. В 1989 EVM была внедрена заместителем секретаря министерства обороны по госзакупкам, тем самым став необходимым элементом управления программами и закупками. В 1991 г. министр обороны Дик Чейни отменил программу ВМФ A-12 Avenger II из-за проблем с исполнением проекта, выявленными EVM. Это убедительно продемонстрировало, что данная методология серьезно воспринимается на уровне министра. В 90-х многие положения правительства США были упразднены либо упрощены, однако EVM не только пережила реформы, но стала тесно ассоциироваться с самими реформами. В частности с 1995 по 1998 года EVM была официально передана в промышленный сектор в новой адаптации стандарта ANCI EIA 748-A.
Использование EVM быстро распространилось за пределы министерства обороны. Она была адаптирована Национальным комитетом по астронавтике и использованию космического пространства, Министерством энергетики и прочими связанными с технологиями агентствами. Обзор EVM был включен в первый PMBoK в 1987 и затем расширялся в последующих редакциях. Тесная интеграция EVM с лучшими практиками управления проектами ускорилась в 1990-х. Национальное бюро менеджмента и бюджета обязало использовать EVM всеми государственными комитетами и в первый раз для определенных внутренних проектов (а не только субподрядчиками). EVM также привлекло большее внимание публичных компаний после обнародования акта Сарбейнса-Оксли в 2002г.
EVM: применение и ценность
Данный раздел я начну с 2 вопросов:
- Как мы определяем, что проект в бюджете, и что нам хватает средств до конца проекта?
- Как мы определяем, что проект выполняется своевременно, и что мы уложимся в срок до конца проекта?
Естественно, ответы на эти вопросы нам нужно получить не к тому времени, когда бюджет уже освоен и срок пройден.
Предположу, и, наверное, в процентах 50% я буду прав, что для того, чтобы получить ответ на первый вопрос мы сравниваем фактически потраченный бюджет с оценочным бюджетом, где результат сравнения и будет ответом на наш вопрос. Если потратили больше запланированного бюджета на дату — тратим больше чем нужно и нужно затянуть пояса, если потратили меньше запланированного на дату бюджета — мы экономим и тратим меньше денег, что оценивается как положительная динамика. Для того, чтобы определить размер бюджета к концу проекта с учетом текущего потребления (фактического) мы скорее всего применим коэффициент этого потребления к плановому бюджету.
Графически это можно отобразить следующим образом:
Для ответа на вопрос по срокам, скорее всего мы посмотрим на плановые даты окончания этапов, либо прохождения вех проекта и сравним их с фактическим завершением этапов либо вех. Если мы “пропустили” веху либо не поставили результат проекта в срок, мы, скорее всего, переоценим время на завершение данной вехи либо результата. Для того чтобы понять на какой период мы не укладываемся в срок, мы просто сдвигаем последовательность задач критического пути и смотрим насколько сдвинулась дата окончания проекта.
Возможно, вышеприведенный подход можно применить для проектов, в которых не больше 30-50 задач, где мы можем все увидеть глазами. Но если у нас 300-1000 задач и 30-100 результатов (в том числе промежуточных) наши вычисления могут быть, мягко говоря, сомнительны.
Что мы упускаем в вышеприведенных методиках определения прогресса проекта на дату, и насколько они “правдиво” отражают тренд проекта по бюджету и срокам?
На первый взгляд картина с бюджетом выглядит неплохо (см. рисунок): в мае мы потратили меньше средств (AC) чем было запланировано (PV) и сможем рапортовать об экономии бюджета. Однако так ли это всегда может быть? То, что на отчетную дату мы потратили по факту меньше запланированного, говорит только о фактически потраченных средствах, но совершенно не показывает того, произвел ли проект ценность (результат, продукт проекта), которую он должен был произвести согласно плану.
Приведу пример с производством столов. За 3 месяца мы должны произвести 90 столов себестоимостью 100 грн. за стол. К концу первого месяца мы потратили на производство столов 3000 грн. Казалось бы, мы укладываемся в срок и “тратим деньги” по плану. Однако инвентаризация показала, что на складе готовой продукции 22 стола. О чем это говорит? “Украли…”, — Скажете вы и, наверное, будете правы, но давайте не будем рассматривать эту причину в нашем примере.
22 стола — это наш освоенный объем (EV), выражая в деньгах, мы освоили не 3000 грн., а 2200 грн. И данная ситуация нам ярко говорит о том, что мы не только тратим больше на производство одного стола, но еще и отстаем от графика (так как к концу первого месяца произвели только 22 стола вместо 30).
Освоенный объем и есть то, что было упущено в процессе определения прогресса проекта в терминах бюджета и срока. Перевод “освоенный объем” не совсем точно отражает суть этого показателя. Я бы перевел это как “освоенная ценность” (value — ценность), так как именно ценность, которая производится в проекте, должна быть предметом анализа и контроля.
Показатель освоенного объема (ценности) дает возможность понять насколько “в срок” мы выполняем проект, а также видеть насколько фактические затраты (AC) соответствуют плановым (PV) на отчетную дату. Используя коэффициенты CPI и SPI (о которых речь будет идти позже), рассчитанные на основании вышеупомянутых AC, PV и EV, возможно спрогнозировать ожидаемую дату окончания проекта и ожидаемый бюджет в конце проекта. Ожидаемая дата окончания и бюджет проекта — величины прогнозные и естественно, покажут нам будущую ситуацию, если текущая тенденция сохранится. Но это уже задача руководителя проекта “побороться” с данными тенденциями и выровнять проект согласно плану.
Применение данной методологии позволяет увидеть красные флажки и именно в тех местах, где возможно есть проблемы и “болит”. Не зря на западе данный подход называют “управление с включенными фарами” (management with the lights on), так как он позволяет увидеть столб до того как в него въехать, а не наоборот.
В самом начале мне бы хотелось ответить на один вопрос, который у вас уже наверное возник: “Почему мы определяем все показатели в деньгах? Почему не в днях, часах или прочих величинах?”. Деньги — универсальный показатель, в котором можно выразить практически все.
В примере с производством столов в качестве величины измерения мы могли бы использовать только человеко-часы столяра, который собственно собирает стол. Выразив все показатели (AC, PV и EV) в человеко-часах мы получим те же результаты. Однако, если учесть тот факт, что в производстве столов принимает участие также грузчик, кладовщик, мастер цеха (пусть не напрямую а опосредованно), применение человеко-часов в качестве измерителя показателей будет некорректным, так как ценность человеко-часа столяра, грузчика и кладовщика — не равноценны. Я уже не говорю о материальных затратах, которые выразить в человеко-часах довольно трудно. Тут нам на помощь и приходит универсальный измеритель — деньги, в котором можно выразить все неоднородные затраты.
Все это довольно просто, скажете вы, но насколько мы можем доверять показателю освоенного объема? Правильный вопрос, я бы даже добавил не только доверие к освоенному объему, а и доверие к фактическим затратам осуществленным на дату — насколько правильно мы их посчитали?
Для того, чтобы данная методология заработала и мы могли ей доверять, необходимо выполнить ряд условий, о которых пойдет речь в следующей части статьи.