Некоторые IT консультанты игнорируют идентификацию и управление рисками, особенно в небольших проектах. Брэд Эгеланд  рассказывает, что эта оплошность может стоить вам будущего бизнеса с клиентом.

Я запускал несколько проектов в качестве штатного ПМа, а несколько в качестве консультанта, управляющего командой, либо самостоятельно выполняющего работу по проекту. То как вы запускаете проекты будет отличаться от того каков ваш статус (наемный работник или консультант) и от объема затрачиваемых усилий (длительное внедрение программного обеспечения или короткие консультации по внедрению новых процессов). Также могут быть отличия в том, как вы составляете формальные документы по планированию и в том, какими  способами формализуются и  документируются требования.

Одной из переменных, которая остается постоянной вне зависимости от того выступаете вы внутренним или внешним лидером проекта, является задача идентификации рисков и управления рисками. Я рассматриваю тематику риска, изложенную ниже, с точки зрения консультанта.

Шаг первый: Идентифицировать риски.

Когда вы приходите со стороны вы не знаете потенциальных рисков, которые могут быть связаны с  организационной инфраструктурой, процедурами и персоналом. Поберегитесь и не делайте допущений, перед тем как у вас будет фактическая информация, иначе вы добавите больше рисков, чем нужно на самом деле.

Даже если вы начинаете проект только с CIO или со спонсором, очень важно, чтобы вы прошли через процесс идентификации рисков во время сессии детального планирования рисков (CIO является вашим лучшим источником первичной информации). Ваш долг задать нужные вопросы, так как вы являетесь экспертом и сможете предостеречь клиента от подводных камней, на которые они могут наскочить.

Шаг второй: Поговорить с экспертами в предметной области и пользователями.

На следующем шаге необходимо встретиться с экспертами в предметной области и конечными пользователями (если это разные люди), а также с любыми другими людьми, которые будут взаимодействовать с продуктом проекта в значительной степени. Эти лица могут быть полезными ресурсами при идентификации рисков.

Шаг третий: Разработайте стратегии работы с рисками.

Вам нужно поработать со спонсором проекта, экспертами в предметной области и пользователями для определения и документирования наилучшей стратегии с целью уменьшения или даже избегания рисков в случае их возникновения. Даже если вы не сможете сформулировать детальный план ответа на каждый из них, будет очень полезно иметь в голове стратегию работы с рисками во время мониторинга этих рисков.

Шаг четвертый: Управлять рисками и обеспечивать регулярное обновление статуса рисков.

Я сторонник подхода постоянного управления проектом, в не зависимости от длительности проекта. Я призываю вас проводить с клиентом еженедельные встречи, во время которых вы должны представить пересмотренный график выполнения задач и отчет о статусе проекта.

В завершение.

Мы не всегда выполняем небольшие консалтинговые проекты с таким же формализмом, как должны это делать с $2 миллионными проектами для компаний из Fortune 500. Однако потребность в идентификации и управлении рисками по прежнему присутствует и здесь, в маленьких проектах. Это стоит того времени и усилий, потому что уменьшение даже одного риска может оказать переломное воздействие на успех проекта и перспективы будущего бизнеса с клиентом.

Брэд Эгеланд.

Перевод – PMBlog.

Оригинал статьи находится по этой ссылке.