В этой публикации мы рассмотрим общепринятые и известные многим руководителям подходы к управлению и попытаемся сформулировать основные различия между этими подходами, а также описать область их применения.

Стратегические цели копании, обычно имеют иерархическую структуру. При этом определенные на самом высоком уровне стратегические цели декомпозируются до уровня операционной стратегии, где они могут быть взяты в работу. Именно на уровне операций и должно происходить понимание того, каким образом достигать данные цели. В зависимости от характера операционной цели необходимо выбрать ту философию, которая будет наиболее эффективна для ее достижения.

Управление по целям (Management by objectives, MBO) является самой распространенной философией управления во многих организациях. Если цель уровня операционной стратегии состоит в том, чтобы, допустим, поддерживать либо незначительно увеличить операционные показатели (доля рынка, объем продаж, оборачиваемость капитала, уровень затрат и пр.) управление по целям более эффективно, так как в этом случае не требуется привлечения персонала из различных подразделений и операционные цели вполне могут быть декомпозированы дальше на уровни департаментов, отделов и индивидуальных целей сотрудников. На индивидуальном уровне каждому сотруднику устанавливаются цели на определенный период. Прогресс выполнения персональных и стратегических целей периодически измеряется, при этом цели могут быть скорректированы в зависимости от промежуточных результатов. Как правило вознаграждение сотрудников (бонусы) привязано к достижению индивидуальных целей так и стратегических целей компании в целом.

Нужно понимать что значит данная философия для руководителя проекта. Если цели проекта не соответствуют либо не поддерживают корпоративные цели, наиболее вероятно, что проект будет терять ресурсы, поддержку и внимание высшего руководства.

Так как данный подход нацелен на достижение индивидуальных целей для каждого сотрудника, это может привести к тому, что сотрудник сможет достичь своих целей, но это не гарантирует достижение стратегических целей компании. Причина – не все сотрудники могут достичь своих целей, что отражается на достижении целей компании. Также иногда возникает проблема неактуальности индивидуальных целей, т.е. сотрудник старается выполнить свою цель, а она уже не актуальна и требует пересмотра.

В организациях, в которых результаты являются продуктом интеллектуального труда (разработка ПО, исследовательская деятельность и пр.), индивидуальные цели могут порождать внутреннюю конкуренцию между сотрудниками, что может привести к значительному снижению эффективности, так как вряд ли сотрудник будет делиться своим опытом со своим менее опытным коллегой, если у них конкурирующие цели. Любые различия в вознаграждении участников команды, вероятно, будет способствовать конкуренции. Руководителям следует предпринимать шаги для ослабления этого эффекта или противодействия ему.

Данный поход можно наглядно проиллюстрировать на примере спортивной команды (футбол, хоккей и пр.). В команде у каждого игрока есть индивидуальные цели и командные цели. Один игрок может достичь индивидуальной цели (например, забить один гол за всю игру), и при этом замечательно себя чувствовать, хотя команда проиграла со счетом 2:1. И наоборот, форвард может не забить ни одного гола, но в целом команда выиграет матч, так как будут результативными остальные члены команды. Таким образом, успех или поражение отдельного человека никак не связаны с успехом или неудачей группы в целом. Таков изъян ситуации, лишь обостряющий любую зарождающуюся тенденцию к конкуренции. Так запасные игроки, болеющие за основной состав, вряд ли желают ему быть звездной командой.

Управление при помощи проектов (Management by projects, MBP). Если цель уровня операционной требует сделать рывок в развитии компании либо создать нечто новое и уникальное, то это обязательно потребует привлечения специалистов из различных отделов различной специализации. В этом случае достижение таких целей необходимо выполнять при помощи управления проектами.

При данном подходе участники проекта заинтересованы в достижении общей цели и выполняют заранее совместно спланированные работы для получения результатов. Данный подход, в отличие от управления по целям, определяет совместную цель для группы людей (команда проекта), которые делают свой вклад для достижения данной цели. Такой группой людей управляет руководитель проекта, который назначается внутри компании, либо временно нанимается на проект извне, и несет ответственность за достижение целей проекта.

Так как результаты являются совместной работой, каждый сотрудник будет ощущать свою роль в достижении поставленного результата. В данном случае устраняются практически все недостатки MBO: цель постоянно поддерживается в актуальном состоянии; все сотрудники, вовлеченные в процесс реализации цели, работают в команде, что исключает индивидуальную конкуренцию – так как теперь есть общая цель, от которой зависит вознаграждение (бонусы) всех вовлеченных сторон, и вся команда будет стараться ее достичь.

Данный подход можно наглядно проиллюстрировать на примере музыкальной группы. В ней можно проследить практически идеальную связь между успехом и неудачей одного человека и успехом и неудачей всей группы (никто не поблагодарит бас гитариста за безупречное исполнение своей партии, если в целом группа звучала отвратительно).

Заключение.

Обе философии достижения целей могут мирно сосуществовать в одной организации, и применяться в зависимости от характера стратегических целей.

MBO является общепризнанным подходом в всем мире и используется для мотивации сотрудников, а также способствует повышению эффективности работы отдельного сотрудника. Также данный подход применим в организациях, где необходимо присутствие здоровой конкуренции между сотрудниками или между менеджерами.

Для того чтобы использовать MBP нужно многое построить в самой организации для успешности применения этого подхода: обученные люди, методология, среда. Данная философия наиболее эффективна для достижения стратегических целей, которые требуют рывка в развитии, создания нового продукта, новой услуги, резкого повышения эффективности либо производительности путем выполнения отдельных проектов. Эти проекты обязательно будут требовать совместной работы сотрудников различных отделов и даже привлечения внешних организаций. А управление разнородной группой людей, которые функционально находятся в различных структурных подразделениях организации требует совсем других методов инструментов и навыков по сравнению с MBO.